This page is an archived copy on Gagin.ru personal site

InterNet magazine, number 27
Среда
Андрей Албитов

Замполит Клименко

Во всех своих интервью Герман Клименко — бизнесмен, топ-менеджер и руководитель портала List.Ru — шутит и рассказывает всевозможные забавные истории. Иногда даже не верится, что этот человек руководит очень крупным интернетовским проектом, а также занимается серьезным офлайновым бизнесом. Оказывается, с точки зрения Германа, управлять одновременно несколькими крупными структурами крайне просто...

— Герман, у Вас очень много профессий: Вы занимаетесь банковским делом, открыли винный погребок, руководите «Листом» и сопутствующими проектами...

— Кстати, это далеко не весь перечень моих профессиональных увлечений. У меня есть еще аудиторская фирма, а также торговые павильоны на рынке.

— И как распределяется Ваше внимание между всеми этими занятиями?

— Честно говоря, мне все задают этот вопрос, и всем я даю один и тот же ответ: на самом деле я ничего не делаю.

— Это как?

— Да очень просто. Есть такая старая история про одного американского миллиардера, который завещал выбить на своей надгробной плите такую надпись: «Все мое состояние нажито не потому, что я умный, а потому, что я нанял менеджеров, которые умнее меня». То же самое и у меня. Я создаю (или покупаю) какой-то бизнес, а после этого ставлю управлять им соответствующего менеджера. Далее все зависит от его профессионального уровня. Если он справляется, то мне самому уже не приходится заниматься этим бизнесом, если не справляется — значит менеджера надо менять. Хороший менеджер может работать так, что мое участие в деле практически не требуется. Более того, если дело идет хорошо, а я приезжаю и начинаю задавать вопросы, это только отвлекает людей от работы. Поэтому мои менеджеры часто спрашивают: «Герман, может, ты не будешь приезжать в банк, а? Сколько тебе надо денег, чтобы ты здесь не появлялся?» И мне остается только смириться с этим, потому что если ты будешь доверять менеджерам, то рано или поздно они возьмут всю власть в свои руки, а тебе останется только получать дивиденды и радоваться жизни.

— Но ведь сначала нужно было поставить дело на ноги, а главное — подобрать соответствующих менеджеров и при необходимости обучить их?

— Собственно, в этом моя работа и заключается. Я же не говорю, что менеджеры берутся с улицы. Основной свой менеджерский состав я знаю уже достаточно давно — лет семь. За это время я в полной мере узнал как их недостатки, так и то, на что в действительности эти люди способны. Например, когда я отстранил Никиту Корзуна от управления проектом List.ru, на его место был назначен Валерий Федулов — человек, который на тот момент об интернете не знал ничего, потому что работал в другой сфере. Все покатывались от хохота: Клименко назначил вместо Корзуна человека, который вообще ничего не смыслит в интернете. Однако профессиональный менеджмент почти во всех направлениях бизнеса строится по одним и тем же принципам. Если человек был профессиональным менеджером, например, в банке, то он наверняка сможет стать таким же профессионалом в интернетовских проектах. Ему нужно только освоить специфику. С Федуловым, кстати, так и произошло. Я считаю, что он — лучший менеджер, который сейчас работает в List.ru.

Еще более интересная история получилась с директором моей аудиторской фирмы «РК-Аудит». Когда я работал в «РосКред», рядом с этой организацией был буфет — такой классический отстойный советский буфет со стеклянными витринами. Руководила этим буфетом некая женщина (у нее было высшее образование, но жизнь ее в тот момент сложилась так, что ей пришлось руководить буфетом). Так вот, эта женщина ухитрилась выбить из меня кредит в 20 тысяч долларов на ремонт этого буфета, причем сделала это очень корректно и вежливо. А я всегда с огромным уважением относился к людям, которые из меня могут вытрясти какие-то деньги. Я некоторое время наблюдал за тем, как она занималась организацией ремонта этого немаленького помещения, а после окончания ремонта, который был сделан всего за месяц, назначил ее директором «РК-Аудит». Все знакомые хохотали просто до колик: «Герман назначил директором аудиторской фирмы буфетчицу!» А в итоге я оказался прав — она стала прекрасным директором. Дело же не в том, насколько человек разбирается в специфике, а в том, есть ли у него задатки менеджера, руководителя.

То же самое и с банком. У меня есть несколько заместителей, которые начинали с обычной операционной работы. Но когда я в глазах этих операционистов увидел, что называется, неуемную жажду наживы, мне стало понятно: с ними можно работать. Так оно и получилось.

Моя же роль в данный момент заключается не столько в подборе новых кадров, сколько в обеспечении взаимодействия между всеми моими проектами. Например, когда я хочу, чтобы «РК-Аудит» выделило средства на нужды List.ru, я должен объяснить, что эти деньги будут использованы не на поддержание жизни паразитов, а на развитие серьезного проекта, который, в свою очередь, в дальнейшем может быть весьма полезным тому же «РК-Аудит». И когда я этого добиваюсь, вот тогда можно спокойно отдыхать, пить кофе и давать интервью.

— А в интернет-проекты люди тоже подбираются исходя из того, светится ли в их глазах «огонек наживы»?

— Сложный вопрос. Вообще-то такой «огонек» — это признак того, что люди действительно хотят работать. Работать и получать за это соответствующую плату. У большинства моих программистов вообще не было опыта работы в интернете. Эти наглые ребята приходили и говорили: «Мы хотим много зарабатывать, но ничего не умеем». Но я видел в их глазах желание именно работать и получать, а не просто получать, и потому нанимал их. Как оказалось, не ошибся. У меня вообще есть четкий принцип — доверять людям. Иногда даже после того, как они меня в чем-то подводят. Потому что ошибаться могут все, но если людям действительно доверяешь, то они, как правило, стремятся вернуть тебе моральный долг и трудятся с большой самоотдачей.

А после того как механизм уже налажен, мне остается только... как в том анекдоте про ветеринара, который приехал делать коровам искусственное осеменение, и после работы, когда он уже собирался уезжать, вокруг столпились коровы и печально спросили: «А поцеловать?» То же и у меня: моя деятельность сводится к тому, что я обхожу все свои проекты и говорю людям, что они отличные работники. Немного жадные, конечно, но это ничего — лишь бы хорошо работали.

— Такой суворовский подход: знать солдат по именам, здороваться с ними, спрашивать, как нога, простреленная в прошлогодней битве...

— Ну да, я же в действительности кадровый офицер. Исповедую армейский принцип: если вы все делаете хорошо и правильно, то вам за это ничего не будет. Я еще и бывший коммунист, организатор соцсоревнований, секретарь парт-ячейки — даже партбилет храню. Все методы идут оттуда: школа была хорошая.

— Организаторская?

— Нет, паразитическая. Организационной работой у меня занимаются менеджеры — Федулов, мои замы в банке: люди, которые действительно работают, причем с утра до вечера. А я выполняю ту работу, которая в советское время была прерогативой замполита: по душам поговорить, сказать, что я всех люблю... В банке сказать, что интернетчики, конечно, нехорошие ребята, но надо потерпеть, а интернетчикам — что ничего страшного, просто банковские люди совсем другие и не разбираются в сетевых премудростях... И тогда все друг друга заочно любят, главное — вместе их не собирать слишком часто, разве что раз в месяц, пива попить.

— Сколько народу работает сейчас в List’е и сопутствующих проектах?

— «РК-Аудит» плюс банк — это человек сорок, наверное. В List’е — человек 60. Хотя программистов как было пятеро, так и осталось.

— Что происходит в List’е после того, как его купила компания NetBridge?

— Идет очень сложный процесс слияния двух компаний. Он, как и везде, сопровождается некоторыми проблемами. Я бы сказал, что на данный момент мы пытаемся придумать форму интеграции. Для того чтобы объединить ресурсы, построенные разными менеджерскими командами, необходимо слить воедино не только проекты, но и методы управления ими, а это сделать очень непросто. Очень сложно адаптировать друг к другу разные ресурсы и стили работы, хотя если это все грамотно соединить, в итоге может получиться очень мощная конструкция. Главное здесь — чтобы не получилось как в басне про лебедя, рака и щуку. Хуже всего, когда один проект пытаются одновременно тащить в разные стороны.

— И чем эта конструкция будет мощнее тех, которые представляли собой NetBridge и List по отдельности?

— У List’а при всех его достоинствах есть масса недостатков. У нас очень много ресурсов: каталог, рейтинг, баннерные сети, развлекательные ресурсы, сайты знакомств, — и все они вроде бы занимают на рынке какие-то места, но ни один не занимает первое. В свое время мы по разным причинам решили развивать эти ресурсы отдельно друг от друга. Основная задача проектов «Листа» сейчас состоит не в том, чтобы наращивать посещаемость — она и так растет хорошими темпами. Проблема заключается в том, что для инвесторов, особенно конечных, желательно, чтобы все ресурсы были доступны через общую главную страницу. А задача объединения разрозненных ресурсов, каждый из которых имеет свою весьма внушительную аудиторию, безумно сложна. У каждого пользователя есть свою привычки, и его нелегко убедить сначала посещать главную страницу портала и только с нее отправляться туда, куда он привык ходить — на развлекательный ресурс «Быки и коровы», сайт «Знакомства у Алены», баннерообменную сеть, новостной, финансовый сайт и так далее. Это нужно делать крайне аккуратно и без резких движений, иначе можно потерять большую часть аудитории.

— Для чего же нужна такая насильственная «портализация», зачем обязательно гонять посетителей через единственную стартовую страницу?

— Это очень удобно с точки зрения рекламы. Можно запустить, например, узкопрофильный ресурс «Бизнес и финансы», но для его раскрутки потребуется огромное количество рекламы. Понятно, что гораздо проще развивать подобный ресурс, сделав его частью высокопосещаемого портала. Это решение выгодно с чисто экономической точки зрения, и никакого отношения к так называемой «порталомании» оно не имеет. Портал — это просто точка входа, посещаемое место, откуда пользователи расходятся в разных направлениях. Например, сейчас мы запустили раздел новостей на List’e (news.list.ru). Если бы этот проект раскручивался отдельно от «Листа», мы бы никогда не получили те 5 – 6 тысяч ежедневных посетителей этого ресурса, которые мы имеем на данный момент. С другой стороны, раздел новостей, в свою очередь, влияет и на посещаемость самого «Листа», потому что люди возвращаются за новостями снова и снова. Поэтому с экономической точки зрения портал весьма выгоден. Он позволяет быстро раскручивать новые входящие в него ресурсы, а эти ресурсы, в свою очередь, приносят порталу дополнительных посетителей. Так что наша главная задача в строительстве портала заключается, в сущности, в том, чтобы обеспечить посетителям удобную стартовую площадку.

— Что Вы можете рассказать о конфликте с Никитой Корзуном?

— Он украл у нас домены listovka.ru и jump.ru.

— Точнее, ушел от вас с доменами, которые были на него зарегистрированы.

— Он ушел от нас с доменами, которые ему не принадлежали.

— Вы считаете его действия неправомерными?

— Конечно. Привожу небольшой пример. В некую фирму берут на работу шофера, который должен возить большого начальника. Фирма покупает 600-й «Мерседес», но по некоторым причинам машину оформляют не на фирму, а на этого водителя. Водитель, разумеется, в курсе, а кроме того — получает за это деньги. Через некоторое время водителя увольняют за профнепригодность. Он уходит работать в другое место. Где-то через год фирма решает продать «Мерседес» и вдруг вспоминает, что машина оформлена на давно уже уволенного водителя. Его находят и предлагают переоформить машину на другого человека (подчеркиваю — предлагают, а не просят, потому что машина водителю не принадлежит), но водитель отвечает: «А не пошли бы вы все куда подальше! Машина моя и завтра будет выставлена на аукцион. Хотите ее выкупить — платите сто миллионов долларов. А я что хочу, то и буду с ней делать».

То же самое произошло и с Корзуном. Домены listovka.ru и jump.ru были приобретены для «Листа» и всегда использовались только для него. Просто на этапе становления у «Листа» не было юридического лица, и домены оформлялись на сотрудников. Честно говоря, я даже не задумывался о том, на кого были зарегистрированы эти домены, потому что мне и в голову не приходило, что можно поступить так, как поступил Корзун. Тем не менее все именно так и произошло.

Честно говоря, у меня было большое желание подать в суд и я, безусловно, выиграл бы это дело. Заодно возник бы весьма поучительный прецедент. Но мне было интереснее посмотреть, как себя поведет Корзун. Он же сделал следующее: сначала потребовал у нас за эти домены (которые и так принадлежат «Листу») 15 тысяч долларов, а затем выставил их на аукцион на сайте Molotok.ru. Домены, разумеется, никто не купил (ведь Корзуну не принадлежит ни сама «Листовка», ни механизм Jump.ru, а без них эти домены не стоят даже 36 долларов за регистрацию). Тогда Корзун их перенаправил на другие проекты, лишив десятки тысяч клиентов Jump.ru сервиса, с которым они работали более полутора лет, а несколько тысяч читателей «Листовки» — их любимого информационного ресурса. Но Корзуна, как стало понятно, все эти тонкости не волнуют. В интернете помнят, что в истории с увольнением Корзуна с должности топ-менеджера «Листа» я нигде и никогда не распространялся о том, за что я его выгнал. Я считал, что в тот момент мои слова о его непорядочности и профнепригодности могли быть восприняты как проявление личной обиды, а не как объективное мнение. Поэтому я никогда на эту тему ничего не говорил, а также, договариваясь о каких бы то ни было встречах, требовал гарантии, что на них не будет присутствовать Корзун. На самом деле, если честно, я просто боялся, что сорвусь при личной встрече с ним.

А когда Корзун повел себя совсем уже непорядочно во время этого инцидента с доменами, я был этим даже в какой-то степени доволен, потому что выяснилось, что мое видение этого человека оказалось вполне объективным. Вот только клиентов Jump.ru и читателей «Листовки» жалко. Они же совершенно не виноваты в том, что у Корзуна свои собственные представления о профессиональной этике и порядочности, отличающиеся от общепринятых.

Человек создает себе репутацию своими поступками. Впрочем, разные работодатели по-разному смотрят на подобные вещи. Лично я такого человека никогда не взял бы к себе на работу, а кто-то его поступок может счесть за показатель доблести — мол, как ловко он облапошил своих бывших работодателей. Видать, шустрый менеджер.

Похоже, что именно так и думают в компании Port.ru, где, зная обо всей этой истории, без зазрения совести перенаправили домен listovka.ru на свой проект Talk.ru. Лично для меня остаются загадкой мотивы руководства Port.ru, которое открыто поддерживает весьма некорректное поведение своего сотрудника.

— Сейчас руководители интернет-проектов делятся на два лагеря: одни говорят, что главное — отбивать деньги, а оригинальность контента — это дело десятое, другие же всеми силами развивают содержательную часть своих проектов, не заботясь об их немедленной окупаемости. К какому из этих лагерей примыкаете Вы?

— Успех любого бизнеса зависит от того, способен ли он быть гибким и подлаживаться под конкретную ситуацию. Если в данный момент более выгодно развивать содержательную часть — будем развивать содержательную часть. Если же нужно зарабатывать деньги — будем зарабатывать деньги. То есть все определяется требованиями текущего момента.

— И что важнее всего для крупного интернет-проекта именно сейчас?

— И сейчас, и всегда — рекламный трафик плюс CTR. Не стиль, не имидж и дизайн, а объем, трафик и CTR. Конечно, без исключений в реальной жизни не обходится, но основа, база именно такова. В этом плане моя позиция никогда не менялась.

Вообще я считаю, что любой проект, во-первых, должен быть посещаем, а во-вторых, должен — и, главное, может — приносить отдачу. Главное во всем этом — оптимальное управление. Один и тот же проект можно с равным успехом захостить и на десяти компьютерах и на одном, с пятьюдесятью программистами в штате и с пятью, в крутейшем бизнес-офисе и в отремонтированном старом помещении. Единственное, на чем, на мой взгляд, нельзя экономить, — это на людях. У меня работает много прекрасных, очень талантливых людей, живущих, например, в Красноярске, Казани, Подмосковье. Если грамотно организовать удаленную работу, это дает очень хороший эффект. При этом квалификация людей в регионах часто бывает выше, чем в Москве, да и ответственности у них больше.

— Экономить на людях нельзя, но поскольку можно нанимать людей из регионов, экономия получается сама собой.

— В общем, определенная логика в этом есть, но и в Москве тоже можно создать эффективную структуру. Я свято верю в то, что люди работают за три вещи: деньги, уважение и перспективу. Цинично добавлю, что если есть уважение и перспективы, то человек встает перед нелегким выбором. Конечно, он может попытаться на меня надавить и сказать: «Я хочу получать зарплату как в американской компании». На это я честно отвечаю, что я не золотая рыбка, но зато всегда выполняю свои обязательства. К тому же я не верю в то, что если за тысячу долларов человек работает средне, то за две он будет работать хорошо. Профессионал всегда работает хорошо.

— Создается ощущение, что сейчас без бизнес-образования, хотя бы минимального, браться за создание какого-либо интернет-проекта не стоит.

— Когда List продавался, меня часто спрашивали, зачем мне банк и аудиторская контора, если у меня есть реальный контент-проект, за который и NetBridge, и Rambler готовы выложить некоторую сумму денег. На это я отвечал, что в чистом виде интернет-проект выжить не может. Интернет-бизнес, не связанный с офлайновым бизнесом, причем собственным, имеет очень мало шансов на выживание. Речь идет не только о таких очевидных примерах, как интернет-магазин, который должен опираться на офлайновую структуру со своими складами и системой доставки. Например, когда грянул кризис 1998 года, у меня был причал, магазин, аудиторская компания и банк. Причал пострадал еще до кризиса, когда резко упал объем импорта. Во время кризиса сделалось плохо банку, но тут начали ходить пароходы. Причал стал вытягивать банк, и тот выжил. Во времена кризисов ведь разоряются не из-за плохого менеджмента, а просто оттого, что компания оказалась не в то время не в том месте, — в нашем государстве это проще простого. Но система, в которую не заложена возможность перетекания капитала, и в спокойное время очень уязвима. Поэтому не знаю, как насчет бизнес-образования, но без опыта в бизнесе работать крайне сложно.

С интернет-менеджерами проблема в другом. Тот менеджмент, который сейчас существует в интернете, делится на две части. Первую часть составляют те «бизнесмены», которые выросли в самом интернете. Мимо них прошла и налоговая полиция, и бандиты, и вообще все то, с чем приходится сталкиваться в офлайновом бизнесе. Поэтому их, уж извините, можно назвать только непугаными идиотами. Вторая часть — это те люди, которые начинают заниматься интернет-менеджментом сейчас: профессиональные финансовые спекулянты, которым, к несчастью, интернет понравился. К несчастью — потому что они нарушили свой главный принцип: не управлять тем бизнесом, который позволяет им спекулировать. Есть еще один тип менеджмента, который скоро может появиться в интернете, — это, как и везде, благополучный средний класс. Я много раз говорил, что испугаюсь в тот день, когда в соседнем интернет-проекте появится человек, который, допустим, смог сам построить домик от начала до конца. Причем я имею в виду домик не в переносном смысле, а самый что ни на есть настоящий дом. Если человек смог пройти этот путь от начала и до конца, то и интернет-проект он вполне сможет построить. Первый проект, впрочем, он, может, и потеряет, но второй проект, научившись на ошибках, он точно построит. Вот когда появятся такие люди — тогда и начнется настоящая конкуренция. Ведь интернет — это те же люди, те же принципы. На самом деле, ничего не изменилось, все абсолютно то же самое. Если ты не умеешь нанимать людей, ничего не понимаешь в бизнесе, которым управляешь, то, например, ты никогда не сможешь построить завод. И никогда не сможешь построить крупный интернет-проект. Ты можешь его профинансировать, если у тебя есть деньги, но тогда не надо его строить самому, — проще нанять для этого профессионала.

Поэтому я не могу сказать, что для успешного ведения интернет-бизнеса надо заканчивать какие-то школы. Школа у всех российских бизнесменов одна, причем очень жестокая: налоговая полиция, бандиты и инспекции. И не нужно думать, что в интернете будет как-то по-другому.

— Но человеку всегда хочется говорить, что он что-то окончил...

— В этом отношении у меня очень специфичная позиция. Если человек хочет и может заняться бизнесом, он рано или поздно станет бизнесменом. Результат его деятельности от учебы в бизнес-школе не очень зависит — она просто может помочь на первых порах, когда нужен дополнительный стимул, чтобы почувствовать себя увереннее. Те, кто заканчивает школы, все равно набьют себе шишки в тех же местах, что и люди без специального образования. Школа нужна для тех, кто не может броситься в дело очертя голову. Она служит как бы дополнительной ступенькой. Но на самом деле все зависит от опыта. Это, конечно, не значит, что менеджеру крупных интернетовских проектов не нужно высшее образование и умение разбираться в интернетовской специфике. Конечно, нужно. Но если он профессиональный менеджер — специфику понять не так уж и сложно. А если у тебя нет задатков менеджера, руководителя, и ты вообще не знаешь, что такое бизнес, то сделать крупный интернет-проект, особенно сейчас, вряд ли получится.

— Как Вы считаете, стоит ли ожидать дальнейшего снижения интереса инвесторов к интернету?

— Да. Мне кажется, что NASDAQ будет падать и дальше, а если не падать — то влачить жалкое существование. Сейчас в ленте новостей то и дело мелькают сообщения о закрытиях интернет-компаний, и это на благополучном Западе. Что же касается российского бизнеса, то я не думаю, что ему сейчас есть дело до интернета. Я считаю, что новые капиталы придут не раньше конца следующего года, когда улягутся страсти, вызванные падением NASDAQ.

Российский интернет ждут трудные времена. Не хочу оказаться плохим пророком, но если мои предсказания не сбудутся, это даже к лучшему.

— И что делать проектам, которые хотят продержаться до конца следующего года?

— Принимать не «правильные» решения, а эффективные. Если руководствоваться завышенными ожиданиями, все может закончиться очень печально. Сейчас не время создавать проекты, в которые надо сперва вложить миллион долларов, а потом, когда деньги кончатся, ждать появления крутых инвесторов. Проекты должны строиться с таким расчетом, чтобы они могли долго жить, пусть даже не принося ощутимой прибыли, и тогда все будет хорошо.


В оглавление номера This page is an archived copy on Gagin.ru personal site