This page is an archived copy on Gagin.ru personal site

InterNet magazine, number 26
Вебиздат
Андрей Себрант

Заметки безработного

Интересная получилась пятилетка. Как раз осенью 1995-го, во время традиционных для этого сезона компьютерных выставок, я бродил по ним, приглядываясь ко всему, что касалось интернета. Я тогда окончательно расстался с физикой и искал новую работу, уже не дополнительную, а основную. Мои осенние поиски и разговоры завершились формальным назначением на должность начальника веб-отдела «Гласнета», светлая память этому провайдеру. В сентябре 2000-го — теперь уже в связи с кончиной проекта Поле.ру — я снова оказался безработным. Любопытное это состояние — начинаю думать, что даже полезное, если не слишком часто в него попадать и пребывать в нем не очень долго. Позволяет, даже требует отчасти, оглянуться, внимательно посмотреть назад и по сторонам, попытаться понять, что пошло неправильно и куда теперь стоило бы постучаться...

Взгляд назад: Поле.ру — что же это было?

Да, вот уж действительно — как назовешь, так и поплывет. Название (и даже его начертание) было чуть ли не единственным, что нам запрещалось менять, когда в феврале меня и еще нескольких экспертов (чьи фамилии я называть не буду, подозревая, что это их носителей сейчас не сильно обрадовало бы) пригласили представители Cluve Corp. и предложили сделать крупный проект, по возможности не имеющий аналогов в нашей сети. График работ и впрямь был словно агрономами составлен. Предпосевные мероприятия (набор команды, написание проспекта и ТЗ, оборудование помещений) планировались на март, посевная (наработка контента, создание необходимого нового софта и адаптация лицензированного, дизайн) занимала апрель—май, лето отводилось под интенсивный вегетационный период (предполагался рост всего: аудитории, объема контента, известности, трафика) — и к осени все должно было бурно заколоситься к вящей радости инвесторов. А вот дальше нам обещали то, на что мы в итоге и повелись: никакой суеты — проект, мол, делается не для быстрой перепродажи, а как стратегический ресурс; надо стать устойчивыми лидерами, а финансовой отдачи можно и подождать, даже если на ожидание уйдут годы.

Реальность напомнила мне пейзажи, которые довелось наблюдать во время редких велосипедных прогулок по восточному Подмосковью этим летом, — на месте многолетнего бурьяна по чьему-то решению там и сям вдруг появились роскошные поля подсолнухов, высоченных, красивых и ухоженных, светящиеся под солнцем и восхитительно фотогеничные. В сентябре что-то явно не заладилось с подсолнуховой инициативой: растения никто так и не убрал, золотые диски превратились в поникшие бурые тарелки, вызывающие интерес лишь у окрестных птиц, деревенских бабушек и водителей грузовиков. К октябрю подсолнухи тихонько догнивали...

Но обо всем по порядку. Проект требовалось запустить в очень сжатые сроки и одновременно заложить в него большие возможности для логичного роста и расширения. Ниша тоже была определена довольно четко — развлечения, досуг, ничего политического, но все для обывателя. Поэтому само собой напрашивалось такое решение: построить в едином интерфейсе блок вертикальных тематических сайтов по тем направлениям, которые точно способны собрать заметную аудиторию. Начать с авторского оригинального контента — в стиле онлайнового глянцевого журнала, поскольку это технически и организационно проще всего. А потом расти вширь (добавляя новые тематические направления-вертикали, которые у нас быстро прозвали «полянами») и вглубь. В результате получился вроде бы не традиционный портал — мы не собирались вводить бесплатные сервисы наподобие почты или открыток, — но в то же время и не СМИ. Мы планировали часть «полян» создать на базе готовых проектов, которые предполагалось приобрести и интегрировать в новую единую структуру, а часть — с нуля, набрав сильные команды.

Темы для стартового комплекта направлений отчасти были привязаны к известному набору товаров, хорошо продающихся в сети, — книги, музыка, видео, билеты и туры. Это позволяло в дальнейшем рассчитывать на доходы не только от продажи рекламных площадей, но и от партнерства с онлайновыми торговцами, причем соображения были отнюдь не умозрительными: аналогичным образом диверсифицирована структура доходов About.com, а этот проект я знал не понаслышке. «Игры», «Юмор» и «Дамский Клуб» были призваны обеспечить приличный трафик сразу же, на старте, без особых расходов на первичную раскрутку (сотни тысяч уникальных посетителей в месяц). Весной все шло неплохо. Команду авторов и редакторов удалось собрать великолепную, под нее можно было уверенно планировать дальнейшее развитие, детализируя утвержденный бизнес-план. (Как жаль, что жанр этих заметок и их тема не позволяют подробно рассказать о собравшейся в итоге команде! Вот уж действительно dream team была, и о каждом из десятков штатных и внештатных авторов и редакторов можно было бы написать как минимум новеллу. А наши мюмзики, которых придумал и нарисовал Антон Рылеев... Эх...) С программированием и административными службами дела обстояли не столь хорошо, но для старта терпимо.

В начале июня, с опозданием всего на пару недель относительно очень жестких сроков, установленных календарным планом, Поле.ру появилось в сети. Первый месяц работы обеспечил достижение практически всех запланированных на старте параметров по посещаемости. По некоторым параметрам мы даже превзошли собственные прогнозы. Например, был долгий спор с инвесторами о том, насколько осмысленно объединять все проекты в одном домене второго уровня, в структуре единого сайта. Основное возражение противников единого проекта состояло в том, что аудитории все равно будут жестко разделены, что помешанная на играх молодежь книгами интересоваться не станет, что «дамский» контент никак не может быть интересен любителям музыки и так далее. Я упрямо возражал, что посетителей мы при любом раскладе не потеряем, а единая навигация и массированные перекрестные ссылки в материалах приведут к увеличению времени, проводимого посетителем на сайте в течение каждой сессии. С цифрами, однако, я предпочитал быть осторожным и уверенно говорил про десяток процентов пересечения аудиторий разных рубрик — часть, конечно, немалая, и за нее стоило бороться, хоть сама по себе она и не впечатляла. На практике оказалось, что пересечения между отдельными входившими в «Поле» сайтами составили десятки процентов в наихудшем случае — по некоторым парам сайтов пересечение достигало 50% пользователей. Это стало приятной неожиданностью и дало нам очень важную информацию, на которой можно было основывать дальнейшие планы. Стало ясно, что общий «зонтичный» брэнд хорош не только тем, что его дешевле создать и поддерживать, — параметры посещения на едином сайте выглядят заметно лучше и для придирчивого рекламодателя.

Владельцы и инвесторы выражали удовольствие, казалось, что апрельские проблемы NASDAQ не поколебали их готовности спокойно работать с российским интернет-рынком вообще и с «Полем» в частности. Однако тут я жестоко ошибся. И выяснилось это уже через месяц работы проекта, где-то во второй половине лета, когда дело дошло до подготовки к следующему раунду финансирования, которое было необходимо получить не позже сентября.

...Вы никогда не пробовали фехтовать экселевскими таблицами? Зря. Увлекательное оказалось занятие. Свидетельствую не просто как очевидец — как участник.

Попытка понять: Что нам принес кризис NASDAQ?

Антон Никитин, известный наш консультант от интернета, очень любит говорить, что теперь, после пресловутого апрельского обвала высокотехнологичного фондового рынка, все стало на свои места — пропал интерес к эфемерным понятиям «доля рынка», «аудитория сайта», «число показов» и т.д. Все якобы стало просто и очевидно, как и должно быть в любом бизнесе: прибыль есть — живи, прибыли нет — в морг. Но это столь же опасное упрощение, как и господствовавшее ранее увлечение трафиком ради трафика.

Если оглянуться на вполне традиционный офлайновый мир, то выяснится, что сиюминутные прибыли правят бал только в достаточно мелком бизнесе. Там прибыльность действительно служит молодой компании пропуском на биржу: ведь выход на фондовый рынок — это обращение к массе инвесторов с просьбой о доверии, без которого деньги взаймы никто в здравом уме не дает. Реальные прибыли — весомый аргумент в споре за доверие незнакомых людей. Но вот когда это доверие — в виде денег от продажи акций — уже получено, ситуация становится совсем иной. Публичная компания просто обязана, чтобы не разочаровать своих акционеров, активно бороться за те самые показатели, которые для начинающих компаний табуированы: за долю рынка, за новые ниши, за узнаваемость торговой марки. И при этом колоссальные средства совершенно не обязательно вкладываются в материальные активы — они могут уходить на вполне «виртуальное» создание брэнда, на создание своей особой ниши на рынке.

Можно сформулировать иначе: с выходом на фондовый рынок резко меняется масштаб временных категорий, которыми оперирует компания в своих планах развития. Исчезает близкая финишная черта, которая в бизнес-планах маленьких молодых компаний зовется exit strategy — стратегия выхода. Публичной компании выходить некуда, ей надо — в идеале — жить вечно и всегда лидировать в своей нише, как какая-нибудь Coca-Cola.

Деление на компании с близким и далеким горизонтом развития верно для устоявшегося рынка с давней историей, традицией, опытом, на которые можно опираться. Когда же взрывообразно возникает принципиально новый огромный рынок, традиционно консервативные механизмы отбора достойных инвестирования игроков просто не могут работать — сроки развития компаний и принятия решений об их финансовой поддержке оказываются очень сильно сжатыми. В результате зеленые новички начинают играть по правилам, которые в традиционных сферах бизнеса дозволены исключительно зарекомендовавшим себя участникам со стажем. То, что раньше можно было говорить своим инвесторам только после успешного размещения акций, теперь стали произносить до выхода на биржу, более того — использовать как аргумент, доказывающий само право компании стать публичной.

Такое снижение барьера в одном секторе экономики не могло сохраняться долго. Как только число публичных компаний в «новой экономике» и масса вложенных в них денег достигли какого-то предела, ситуация вернулась в традиционное русло. Интернет-компании стали судить по привычным правилам. Успел набрать достаточно инвесторских денег, чтобы мыслить и жить стратегически, — пожалуйста. Но если только начинаешь, то, как и новички в других областях, теперь уж покажи сначала прибыльность. Потому что ныне ты не на пустое место приходишь, а в такой сектор экономики, где тесно от уже профинансированных компаний. Раздача ресурсов развития первым счастливчикам завершилась.

Весь бум инвестиций в интернет был, по существу, связан с надеждами проэксплуатировать снижение барьера, открывающее доступ к ресурсам фондового рынка. У нас — тоже, ведь Россия — еще один новый рынок, с такими якобы привлекательными параметрами образованности населения, с пусть скромной, но все же заметной компьютеризацией, с надеждами на долгожданный экономический рост.

Но — барьер вернулся на место. Дорога на биржу снова стала трудна и длинна, и число тех, кто согласен финансировать ее прохождение, резко сократилось. Интернет-проекты перестали служить краткосрочными и высокодоходными финансовыми инструментами — а ведь их так любят в нашей стране (и не только в ней!). И вот тут-то началась упомянутая мною выше дуэль на экселевских таблицах с сильно погрустневшими инвесторами. Они поняли, что не успели, что теперь уже долго не с кем будет разделить финансовое бремя многолетнего развития проекта.

Выход на биржу через пару лет они планировали исходя из возможности достичь внушительных «стратегических» показателей — широкого охвата аудитории, ее лояльности (характеризуемой частотой возвратов), респектабельности ресурса с точки зрения рекламодателей. Принципиально важно, что достижение всех этих показателей действительно подвластно команде, которая делает проект, — именно от авторов и менеджмента зависит и процент охвата, и проведенное на сайте за одну сессию время, и качественный уровень содержания или сервиса. Когда же речь пошла о прибылях, то пришлось умножать характеристики сайта на абсолютные цифры, описывающие российский интернет и национальный рекламный рынок в целом...

Тут и оказалось, что не очень удается свести концы с концами, и горизонт поплыл вдаль. Действительно, когда от тебя требуют, например, к концу 2001 года охватить 30% месячной аудитории рунета, это не самая простая задача, но ее можно решить, и даже понятно, как. Остается только выбрать наиболее экономичный и удобный способ решения из спектра возможных. А вот когда от тебя требуют к этому же моменту продавать в месяц рекламы на N сотен тысяч, возникает вопрос о принципиальной достижимости такого уровня. Причем совершенно ясно, что ответ зависит уже далеко не только от управления проектом, а еще и от того, сколько вообще в рунете будут к тому моменту тратить денег на рекламу. А это, в свою очередь, определяется и общей численностью пользователей, и объемом национального рекламного рынка, и решимостью крупнейших рекламодателей начать работать с интернетом и определить проценты своих бюджетов, которые они выделят на сетевую раскрутку.

Увы, после долгого редактирования многострочной таблички, в которой поквартально была расписана эволюция рунета и самого проекта на несколько лет вперед, реалистичный с точки зрения инвесторов вариант нащупать так и не удалось. Даже в оптимистических сценариях небывалого расцвета российской сети, щедрого перераспределения крупнейших рекламных бюджетов в сторону интернета и роста общего благосостояния доходы сравнивались с расходами в слишком отдаленном будущем. Эту дуэль мы (начальство Cluve Corp. и я) проиграли. Удары парировать мы не сумели, и уехавшая на несколько кварталов вдаль точка пересечения двух кривых — текущих доходов и расходов — оказалась той самой дырочкой от смертельного укола. В сентябре инвесторы сказали окончательное «нет» по поводу следующего раунда финансирования, остатков на счетах не хватало даже для выплаты накопившихся долгов. А вдобавок, увлекшись защитой наших планов перед теми, кто дал деньги на запуск «Поля», мы не озаботились разработкой альтернативных вариантов финансирования. И проект после очень коротких, но все равно мучительных судорог, умер.

Взгляд вперед: Что же дальше?

Золотой век безоглядного финансирования «новой экономики» закончился просто потому, что в ней уже накопилось достаточно денег и компаний, чтобы теперь ее развитие шло традиционно. Новички должны пробиваться, делом доказывая свою конкурентоспособность, а стратегическим развитием займутся те, кто уже собрал достаточно денег для уверенного планирования на годы вперед. В России, которая догоняет более развитый мир, какие-то стадии эволюции оказываются поневоле сильно сокращены. На наше несчастье, как раз этап бурных рискованных вложений у нас закончился, так толком и не начавшись.

Приходится привыкать к новым правилам. Шансов на быструю перепродажу у вновь стартующих проектов мало, так что надо опираться на другие модели. Вот характерные случаи:

1. Есть классная нетривиальная идея, в ее рамках уже что-то наработано и собрана дееспособная команда — тогда прямая дорога в инкубатор. Благо их появилось немало.

2. Проект является развитием и расширением какого-то офлайнового бизнеса и активно использует накопленные им ресурсы (применимо в широком диапазоне деятельности — от магазинов до медиа-холдингов). Тогда стратегические вложения в проект — причем не только в виде денег, но и в виде поддерживающих технологий — надо получать от ведущих профильных офлайновых компаний, тех самых, кто хочет остаться лидерами навсегда в нашем быстро меняющемся мире. Так Bn.com потихоньку теснит Amazon, так NTV.ru создает продукт, который не осилило бы никакое самостоятельное интернет-издание.

3. Проект может быть интересен глобальным интернет-компаниям — тем, кто уже давно существует на фондовом рынке и озабочен долгосрочными перспективами развития и географической экспансии. Когда в интервью читателям «Русского журнала» я бросил провокационную фразу «Поле опередило свое время», то не имел в виду творческое озарение или концептуальный прорыв, не понятый современниками. Речь шла сугубо о бизнесе. Мы начали делать контент-проект с хорошим позиционированием, но медленной окупаемостью. Вполне удачный компонент для, например, крупного портала, озабоченного читабельным наполнением, а не только справками и сервисом. Но время стратегических вложений в российские проекты со стороны лидеров мирового интернета еще не настало — мы поторопились и нашли деньги не там, где надо было. Тем самым время опередили — не как провидцы, а как переполненные энтузиазмом щенята. (Я снова повторюсь — эти обидные слова относятся не к команде, а ко мне самому и начальству компании.) Но теперь и остальным ждать уже недолго, борьба среди титанов за географически новые рынки обостряется, и я уверен, что в 2001-м мы точно ощутим их интерес к России. Здесь — наши надежды.

Вот и конец записок. Остается пожелать успехов тем, кто не сошел с дистанции, и тем, кто лишь готовится на нее выйти. Не ошибитесь в том, где, когда и у кого брать деньги. Мало у нас всех пока в таких делах опыта, а именно он сейчас становится важнее всего остального для начинающего проекта. Успехов!


В оглавление номера This page is an archived copy on Gagin.ru personal site